涂料企业向服务化转型的路径和典型模式

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提要:2003年,华润涂料首推的无气喷涂服务掀起了我国涂料行业的涂装施工服务,因此带动了华润乳胶漆的销售。路径3——服务价值创新:以无形资产驾驭有形资产  这些模式下,涂料企业不个人从事制造业务,脱胎成为纯粹的服务供应商,通过服务有一种来直接创造价值。

  来源:中国涂界网 路径1——服务衍生:从产品到基于产品的全面服务价值提升

  这些模式是有一种较为初始的服务转型模式。制造企业基于产品竞争战略的考虑,通过延伸价值链使整体产品的内涵更加充沛,向消费者顾客提供广泛的、与产品相关的差异化服务,来增强产品竞争力,提升企业绩效。这些模式下,最终产品价值构成中服务每段比重逐步上升,有时甚至成为价值构成的主体。

  1、模式的背景。在服务经济时代,消费者的消费土方法和消费观念居于了变化,购买产品往往不本来为了拥有产品,因此还为了获得产品使用过程中所发挥的功能,享受更方便地获取、使用产品甚至能使产品收益最大化的服务。如在终端消费市场,当当当我们购买涂料是为了获得墙面美化服务;购买除甲醛涂料是为了获得除室内甲醛服务;购买涂料不只在于其保护墙面功可不可不还可以不能求其拥有良好的性能、时尚美丽的空间、完善的售后服务等等。

  2、模式的作用。在这些模式下,消费者购买涂料产品等有形产品的一起可不可不还可以获得能保证其有效运营的系列服务,从而大大增加了产品的使用价值或效力。而从供给方看,企业可不可不还可以利用其在内外部产品生产过程中长期积累的相关服务知识以及专业技术和设备,很方便地进入与内外部产品相关的服务领域,通过重构价值链来推进相关技术、资源以及业务或管理组织的融合,使双方的价值最大化。如传统上,涂料企业本来向消费者用户出售涂料产品,而现在大多数涂料企业不仅生产和销售涂料,还为消费者提供从产品咨询到调色服务、涂装应用过程中的打板服务、售后涂装服务等在内的系列服务。

  案例1:华润涂料:卖的不仅是“涂料”

  华润涂料成功之居于于做好了一件事:服务营销。提到华润,业界完后首先想到的本来“无气喷涂服务”,“无气喷涂服务”俨然完后成为华润品牌的专属标志。华润的成功之处就在于通过服务分类营销打造了属于个人的独特优势,从而确立了在涂料行业中“服务制胜”的领先品牌地位。

  服务营销,是华润基于涂料市场日趋竞争加剧以及综合自身优势资源配置作出的战略性市场定位或突破口,在战术层面通过“服务营销→追求装饰效果→差异化口碑营销→品牌和销量提升”等土方法逐步确立了华润区别于有些品牌的独特优势。

  真是,无缘无故以来,“销售网络”与“服务”都是华润涂料制胜的有另有一个法宝。公司总经理梁俊谦根据多年对市场的了解,着眼于长远的发展,坚持以诚待人,提出“平等互利、伙伴关系、长期发展”三项原则,建立有另有一个与以往不同的销售模式,即“区域代理销售”。华润涂料在全国率先推行区域代理销售制度,成立了专业工程服务队伍,“以人为本”的普遍理念在这里发挥出别样的光芒。华润涂料在健全区域代理制的基础上,依靠忠诚的代理商队伍开专卖店、建油漆学校、建油工俱乐部、建技术服务中心等,形成一张独特而强大的营销网络,哪几种实践远远超出了传统的产品销售理念范畴。

  所谓“三分漆,七分工”,再好的产品,完后施工可不可不还可以位,绝对出不了好效果。为此,深谙服务重要性的华润,在发展早期就提出了“市场以服务定位”的宗旨,并率先在业界成立了专业工程服务人员队伍,将服务提升到和珍产、销售相等的平台。1997年,华润成立了“爱的涂装服务有限公司”,为“爱的漆”装修系列产品提供配套服务。1999年,华润首家推出涂料施工者签约服务制度,无偿为客户提供的油漆施工技术指导、监督、检查及验收等。2000年,华润又后后开始在全国经销商网络中建立技术服务中心,使技术服务在时间上、空间上更加贴近终端顾客。

  2003年,华润涂料首推的无气喷涂服务掀起了我国涂料行业的涂装施工服务,因此带动了华润乳胶漆的销售。华润涂料提供的无气喷涂服务,率先在全国进行了一场油漆工艺革命,提前大选告别刷子和滚筒油漆时代。华润涂料还设立“华师傅”涂装有限公司,把涂装独立出来,专门为消费者提供专业的涂装全方位服务。

  确立国际化目标完后,华润果断决定,主动由生产型企业向生产、服务、贸易型企业集团转型。先是在全国大中城市成立了多家专业的技术服务中心,以强大而专业的服务力量在业界树立了良好的服务口碑;而后设立了贸易公司,专门负责产品的营销工作。在国内,华润是最先提出要从“制造业”向“服务业”转型的涂料企业。

  一般企业产出产品进入市场或到了消费者手上,其服务只局限于本产品,而华润涂料却为个人外加了有另有一个麻烦,这本来额外与客户签订一份《施工监理协议》,这份《协议》导致分析当当当我们不光是提供优质产品,因此包揽了本不属于个人的无偿为客户提供的油漆施工技术指导、监督、检查及验收等“累赘”。从那我深层看,华润人包揽哪几种“杂活”暂且“累赘”,本来赢得人心、赢得市场的绝妙手腕。

  2003年以来,华润在全国范围内推广“好漆,喷出好家”的喷涂服务活动。时至今日,喷涂服务活动推广取得显著成效。有数据表明,华润建筑涂料销量从2003年的严重不足2000万,到现在的有一个亿,增长整整15倍, 在喷涂领域的占有率超过200%;经售后回访调查数据显示,喷涂的用户满意度高达98%;2005年,华润乳胶漆销量完后做到中国第三,并率先在沈阳、昆明、武汉等地做到了第一,在沈阳地区,完后做到51%的乳胶漆占有率。

  取得这些成绩的背景是:原材料涨价,产品利润下降;市场竞争加剧,鱼龙混杂;国际巨头攻城掠地,众多国内企业却难以为继,风雨飘摇。真是,华润当时的状况暂且比其它国内涂料企业好哪好多个,同样面临诸多什么的问题:企业发展增幅过小,企业角色模糊,主导产品利润降低,品牌无明显优势等,如保寻找突破口,实现企业既定目标就成了企业领导层亟待出理的什么的问题。

  在这些状况下,华润明确了个人的定位,即“最佳棘层(涂层)效果专家”,实施了“好漆,喷出好家”的服务活动,从此提前大选个人进入服务营销时代,通过服务为个人的产品带来了最大附加值,实现利润倍增。

  路径2——服务功能业务化:从产品到成套出理方案

  这些模式侧重于服务价值的创造。制造企业基于价值获取土方法和发展战略转变的考虑,将那我集成在产品中的知识、技能与有些每段进行分解和外化形成各类高附加值的服务每段,将哪几种服务功能进行业务化运作,服务于行业内的有些企业及客户,从而使服务成为企业整个业务的主体。

  1、模式产生的背景:随着产品的日趋冗杂,消费者需求逐渐从单纯购买产品或服务向包括产品和服务的一体化出理方案转变,企业提供给消费者的可不可不还可以是集成产品、服务、支持、知识等的整套出理方案。方案包里边的各组成每段可被看作是由产品和服务两大“模块”组成:作为“产品”模块的硬件可不可不还可以由提供者个人生产,也可不可不还可以由有些制造商生产。“服务”模块主本来指围绕产品使用所可不可不还可以的技能培训、涂装等服务,还包括用户可不可不还可以个人参与的服务。如家具企业不本来再向嘉宝莉、展辰、大宝化工、长润发、君子兰、汇龙等涂料企业购买油漆,本来将油漆服务的整个过程交给那我公司完成。完后哪几种能提供家具涂装出理方案;阿克苏诺贝尔在建筑绿色节能方面,本来再仅仅是提供油漆涂料,本来为整个建筑提供绿色节能涂装方案。

  2、模式的作用:在这些模式下,制造企业产品增加值中最显著的每段由制造活动逐渐转向分布在价值链不同点上、以知识为基础的服务活动,如研发、营销、渠道、调色、涂装施工等。这些服务活动是围绕在顾客需求附过并具有一定战略深层的活动,它并能提供差异化、个性化、整体化的出理方案,创造了对竞争者而言不可逾越的进入障碍;一起服务有一种也可不可不还可以创造价值。对居于快速变化的全球化市场中的制造企业来说,创造“服务价值”是保持长期竞争优势的关键。

  案例2:阿克苏诺贝尔——从制造商到出理方案提供商

  中国经济正在经历形态学性改革,史无前例的城镇化发展必将拉动内需,成为替代出口的主要经济驱动力之一。全球领先的涂料和油漆生产商阿克苏诺贝尔认为,随着城镇化步入快车道,智能住宅的需求将与日俱增,而整个建筑行业价值链上的所有生产商都责无旁贷。

  在2013年的上海国际绿色建筑与节能展览会上,阿克苏诺贝尔展示了其整体涂料出理方案,解析了在当当当我们生活中无处没人的涂料方案。阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦表示:“完后资源的日益减少,绿色智能将最终成为所有住宅的建造标准。这包括了配备高效的保温及防护层,采用可再生能源以及提供更智能的水循环系统等。”

  “市场可不可不还可以建筑商提供更多符合可持续标准的房屋,建筑商们为了应对这些需求将可不可不还可以其供应商来帮助当当当我们一起迎接这些挑战。因此,无论是水泥供应商、再生能源供应商、玻璃生产厂,还是像阿克苏诺贝尔一样的油漆和涂料企业,都是完后在推动可持续发展方面发挥重要作用。”他补充说。

  以往建筑公司通常可不可不还可以一起与上百家供应商媒体公司合作,没人进行有效地媒体公司合作。因此,哪几种并能提供多种整合方案、并能将不同方案组合在一起的供应商完后脱颖而出。随着时间的推移,建筑企业将更依赖哪几种可不可不还可以在建筑环保方面提供整体出理方案的少数供应商。

  换个深层讲,供应商们携手媒体公司合作也将形成强大的推动力,帮助构建一系列房屋建造领域的可持续发展标准。也正是哪几种积极将产品进行组合,并原意与其它企业媒体公司合作的供应商,将有所收获。林良琦表示,阿克苏诺贝尔本来这些方面的领导企业。

  阿克苏诺贝尔面向建筑行业成立了跨业务部门,为客户提供量身定做的整体涂料出理方案。该方案集中了阿克苏诺贝尔旗下包括装饰漆、粉末涂料、防护涂料、木器漆和粘合剂,以及卷钢涂料等业务。整体涂料出理方案一经推出便取得了骄人的业绩。比如上海中心采用了阿克苏诺贝尔的防护涂料,为该建筑提供更安全的防火保护。

  路径3——服务价值创新:以无形资产驾驭有形资产

  这些模式下,涂料企业不个人从事制造业务,脱胎成为纯粹的服务供应商,通过服务有一种来直接创造价值。

  1、模式产生的背景:随着产业梯度转移和全球分工,制造企业自身的生产制造环节逐渐不具备成本优势,然上并能在全球范围内寻找到成本更低的生产制造商。个人面,消费者的需求则日益冗杂。因此制造企业在重组其业务活动的过程中,没人重视围绕其产品为消费者提供相关服务,不仅把服务看作是提高产品竞争力的有效举措,甚至直接把服务当作增值手段,而把产品制造视为“成本中心”。制造企业的业务重心居于了根本的变化,在组织和管理方面也没人接近于服务企业。

  2、模式的作用:在这些模式下,产品的服务竞争不仅成为提高产品竞争力的重要土方法因此后后开始独立于产品,成为企业新的价值增值活动。产品服务正脱离那我对产品的依附状况,成为价值创新和新价值创造的重要途径。服务不仅可不可不还可以依赖产品价值的实现来实现自身价值,还可不可不还可以实现服务增值,创造产品价值之外的新价值。

  案例3:科富科技——完全转型涂装服务供应商

  广东科富科技股份有限公司,始创于1992年,主要研发、生产与销售电泳涂料(承担整套涂装生产线的工艺、工程设计与施工)、钢铁、铝全金以及塑料工件的表身旁出理剂、喷漆室循环水油漆(漆雾)凝聚剂等精细化学制品。

  2010年前后,随着涂料化工行业成本趋于透明化、利润走低,产业分散环保生产成本高昂,出身涂料行业的科富科技,决定剥离原有的佛山生产基地,确定有资质的生产商委外加工产品,个人专注于产品研发和销售渠道建设。

  到目前,科富科技已成功转型为涂装工程系统出理方案服务商,从事涂装装备工程系统总承包(交钥匙工程、系统供货、运营总承包)和涂装系统运营的专用化学品、新材料、新工艺等涂装技术的开发与推广。

  “当当当我们调整了盈利模式,开发工程市场,为企业提供涂装生产线的工程设计与施工,也本来转型成为涂装装备工程的总承包商。每段项目采用DBO服务模式,在涂装工程建设完成后,继续负责后期生产运营总承包服务,在涂装工程、涂装化学品销售收入基础上,能稳定获得后期生产运营的服务增殖收入。”该公司科技项目专员冯艳菁说。

  转型激活了市场。“这本来‘制造业服务化’,当当当我们赢在服务。”冯艳菁说,“类似于于一家客车厂,可不可不还可以汽车涂装生产线,当当当我们负责从生产线设计、建设,到具体涂料、工艺配套;试生产调试验收后,做好工人培训,派驻技术人员把关后续生产流程,企业可直接进行汽车涂装生产。”

  目前,科富已完成200多条涂装生产线工程项目的设计与施工,并给200多家企业提供了涂装化工产品,这成为其冲击新三板上市的基础。而目前,这家企业正在酝酿新一次调整:投资两千万元,落户清远华侨工业园精细化工基地。该化工基地专门为化工企业建设了较完善的污水出理系统等基础设施,这将使科富的环保成本与风险大为降低。

  综合以上有一种模式,不论采用哪种模式,成功转型的涂料企业都具有有另有一个一起点,本来自身拥有某一方面的核心竞争能力,不管是软实力完后硬实力,比如阿克苏诺贝尔中国是基于其价值链两端的研发、品牌运作及服务能力。一起,根据企业自身状况和发展机遇,确定适合个人的转型模式也至关重要。在转型路径上,既可不可不还可以依靠自身直接向服务转型,也可不可不还可以整合内外部资源,通过兼并收购、战略联盟、外包等土方法借助外力发展服务业务,实现向服务化发展。

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